近年來，建湖熱電公司遵循企業(yè)人力資源開發(fā)的內在規(guī)律，積極搭建人力資源管理新平臺，為開發(fā)員工創(chuàng)造性潛能發(fā)揮了重要作用，營造了良好的人才脫穎而出環(huán)境。 建湖熱電公司圍繞引進人才、培養(yǎng)人才、發(fā)現人才、用好人才，在具體工作中著力于人力資源配置機制、激勵機制、企業(yè)文化的重塑。一是再造人力資源配置機制，重點是建立起優(yōu)勝劣汰、適者生存、能上能下、能進能出的人力資源管理機制。通過全員競聘上崗、雙向選擇的方式達到優(yōu)化勞動力資源配置的目的；通過經常性的內部崗位輪換和部門間人員交流，促進員工個人技能全面發(fā)展；改善“倒金字塔”型的人力資源配置結構，全面推行扁平化管理改革，減少管理層次，削減管理人員，將具備較強創(chuàng)新能力和市場開拓能力的人才充實到一線隊伍中去，增強企業(yè)競爭能力，充分發(fā)掘人才潛能；在管理職務晉升序列之外增設與之平行的業(yè)務職務晉升序列，為專業(yè)業(yè)務和技術人員開辟更為廣泛的晉升渠道，幫助員工實現自我發(fā)展的需要。二是再造激勵機制，重點是建立以價值鏈為核心的績效考核體系，以及與績效考核相配套的薪酬激勵機制?？冃Э己酥幸宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，以激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長為目標，讓績效考核這一價值評價體系真正成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。價值分配不僅僅包括經濟利益的分配，同時包括富有挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、提供良好的工作條件、職位的晉升等等。在工資分配上，嘗試實行按崗位定酬、按業(yè)績定酬的分配方法，對供熱辦人員采用量化的效益薪酬制，對內部管理人員則按照崗位的技術含量、職責和工作實績確定薪酬，在經濟利益分配的基礎上，同時突出工作本身的激勵，不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位和學習晉升機會，給員工創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。三是再造企業(yè)文化。一方面是營造優(yōu)厚的政策環(huán)境吸納優(yōu)秀人才，創(chuàng)造事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工有成就感、榮譽感和歸屬感，形成“企業(yè)需要我，我更需要企業(yè)”的雙向合力；另一方面是努力提煉企業(yè)的核心價值觀，倡導“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念，把最合適的人安排在最合適的崗位上，把員工作為企業(yè)的客戶進行科學管理，通過向員工提供令之滿意的人力資源產品與服務，吸納、激勵企業(yè)所需要的人才，留住企業(yè)需要留住的員工，使員工形成一種為組織所需要的共同的價值取向。今年以來，建湖熱電公司針對熱電行業(yè)人員流動性大，工程技術人員缺乏的實際，除注重加強機、電、爐、煤、化水等各專業(yè)常規(guī)業(yè)務培訓，形成濃烈的學習業(yè)務、鉆研技術的濃烈氛圍，在近期又進行了一次從班長中公開聘拔值長的活動，采取自己報名，各專業(yè)推薦，公司公開考試的選拔方法，從6名班長中確定2名值長，并從值長崗位選拔2名骨干到其他專業(yè)學習鍛煉，培養(yǎng)專業(yè)工程技術人員，為建立一支精通業(yè)務，愛崗敬業(yè)的員工隊伍打下了更為堅實的基礎。
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